【基本介绍】
《中层胜任力：中层管理者的12项修炼》（修订3版），作者王超，中国法制出版社2020年8月出版，13.4万字。
王超，毕业于中国科学技术大学，MBA，高级培训师。先后在联想集团、安踏（中国）有限公司、远洋地产、中国远大集团公司等单位担任人力资源经理、培训总监等职，现任中国移动通信集团企业大学专家，擅长员工职业化、通用素质及团队中层领导力课程的培训。
《中层胜任力：中层管理者的12项修炼》从自我管理、辅导员工、做事管人、授权控权、团队协作、沟通协调、高效执行、善用激励、精力管理、情绪疏解、领导能力、学习创新等角度展开，分享一些基本的管理原则、规律、方法、技能，让中层管理者有规可循，旨在“领新中层入门，为老中层补课”，助力中层管理者完成由“中间”到“中坚”的蜕变，实现由“中层”到“高层”的跨越。
【撷取摘要】
修炼01 自我管理——中层管理者的基本胜任素养
企业各层级的境界：基层责任心（用已之力），中层上进心（用人之力、用人之智），高层事业心（用人之心、用人之愿）
中层角色定位：连接上下左右。在上司面前，是下级，是辅佐者；在下属面前，是上级，是教练；向左，是内部客户，要做协作者；向右，是外部客户，要做价值传递者。
管理者的领导职责，主要表现在两个方面：抓业务、带队伍。
管理者自我管理能力的提升，主要表现在三个方面：追随力+影响力+自我激励能力
修炼02 辅导员工——教练式经理的传、帮、带技能
教练的三项能力：抽离、客观、启蒙。教练型中层经理需要扮演好三种角色：镜子、指南针、催化剂。
中层经理掌握教练技术的核心在于要找到改变下属的根本动因，也就是根植于下属内心深处的信念。
管理者做老师，具体来说有四个层次：讲师、培训师、催化师、教练。其中讲师以讲为主，侧重知识传授；培训师以训为主，侧重技能提升；催化师以引导为主，侧重心智模式转换与实际问题解决；教练侧重一对一辅导，开展个性化的培养。
修炼03 做事管人——中层经理的二元胜任力
管理=理人+管事。理人的核心是理解、尊重。管事的关键点在于让制度管事、按流程办事。
好的流程包含的要素：对客户而言（快速、正确、便宜、容易）、对企业而言（周期短、高质量、低成本、简单易用）。管理者应以此为出发点来对流程进行优化再造，操作时应该遵循以下的原则：全局原则、简约原则、放权原则、目标原则。
一个中层管理者是否具备一流的领导力，不在于你拥有多少资源，而在于你能利用多少资源，整合多少资源，要善于用人，善于借人之力。
修炼04 授权控权——管理不是控制，而是释放
中层经理可用的授权控制之道：做好命令追踪、加强进度监督、受权者的信息反馈、何时需要撤销授权、做好授权评估。
修炼05 团队协作——把队伍培养成一支铁军
高绩效团队需要的角色：实干者、协调者、推进者、创新者、信息者、监督者、凝聚者、完善者。
团队建设，一要考虑成员之间在知识、技能、背景、资源、能力、学历、性格上的互补性，充分发挥团队成员的知识和经验优势，使之产生正向合力。二要警惕团队中的不和谐因素：内部帮派纷争、团队成员的负面默契、个人英雄主义、个体思维和各自为政。三是管理者应该通过一定的技巧，去诱导、引发建设性冲突。如，杰克·韦尔奇非常重视发挥建设性冲突的积极作用。他认为开放、坦诚、建设性冲突、不分彼此是唯一的管理规则。四是管理者必须平衡好人情与制度的关系。别让制度伤了人情，也别让人情坏了制度。
6.
修炼06 沟通协调——解开中层沟通的死结
管理大师·和·T.·在《哈佛商业评论》中，描述了新一代经理所必需的技能：1-能够把组织、团队内外的人和观点整合起来，不断同员工、客户、思想领袖以及其他行业的同僚保持联系，在组织、团队内部分享智慧。2-利用多种多样的人才。大量的研究表明拥有不同文化背景的人组成的团队会比来自同样背景的人组成的团队更有智慧。3-自上而下的协作模型。去政治化，以平等和协作，取代命令和服从。
避免沟而不通，防止沟通中的“漏斗”现象：一个人通常只能说出心中所想的80%，但对方听到的最多只能是60%，听懂的却只有40%，结果执行时，就只有20%。
汇报的构成要素：事实（客观呈现）、结论（简明扼要）、建议（合理可操作）。
平级沟通要有同理心：1-积极主动。水平沟通中70%的障碍是由于双方的退缩引起的。2-开诚布公。强调任何个人都是值得尊重的，沟通双方有共同目的——把工作做好，并坚信有双赢的解决办法。3-找到双方之间的利益交叉点。4-遵循同级沟通的“黄金法则”。“以你希望别人待你的方式去待别人”，讲求相互原则（相互尊重与支持）、交换性原则（价值交换）、自我价值保护原则。5-同级沟通要有同理心，站在对方立场思考。
7.
修炼07 高效执行——绝对服从力决定完美执行力
“三分战略，七分执行”。执行，是每一个团队在一年365天里的一个最基本常态。
执行力的五个关键点：目标、方法、流程、激励和考核。
1-凡是执行，必走流程。“先僵化，后优化，再固化”，即禁止创新-局部改动-结构性改动。任正非的一段内部讲话可视为最佳注释：“5年之内不允许你们进行幼稚创新，即使认为它不合理，也不允许你们动。5年以后，把系统用好了，我可以授权你们进行最局部的改动，至于进行结构性改动，那是10年之后的事”。
2-凡是执行，必有标准。如，“麦当劳之所以开一家火一家，第一是地点，第二是地点，第三还是地点。”这是观念上的描述，在选址问题实操上，麦当劳有一本厚达千页的细节规范操作标准手册作为指导，一切实际执行工作都有严格的标准和程序。所有委派的任务，都应用“5W3H”责任管理法（什么任务、为何做、谁去做、从何处入手、何时做，怎样完成、需要多少资源、做到什么程度）衡量，确保执行的可操作、可监控。
3-凡是执行，必有结果。所谓执行，就是把目标（预期结果）变成结果（达成结果）的一系列行动。如，“买车票”是任务，“准时到达”是结果；销售是任务，创造利润是结果；培训是任务，获得提升是结果。执行到位的五“就”原则：讲过了，就盯；我不会，就练；不可能，就逼；没办法，就想；找借口，就没有任何借口。
4-凡是执行，必须检查。IBM首席执行官郭士纳讲过：“如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视。”
5-凡是执行，必须复命。刘光起在《A管理模式》中提出了“四小时复命制”。
6-凡是执行，必须考核。绩效考核指标的“四化”标准：能量化的尽量量化、不能量化的先转化、不能转化的尽量细化、不能细化的尽量流程化。
修炼08 善用激励——将全方位激励做到极致
激励注意点：1-让工作内容更具丰富性和挑战性，而且要求高质量的表现；2-员工不是机器，应协助他们了解工作对团队的重要性和意义；3-使员工完全明白你对他们的期望，当他们达到双方确定的标准时，确实能再得到你的激励；4-努力程度、工作成果和报酬奖赏之间要有明确的关联性。
问责始于领导，奖励下属优先。关键时刻善于自我激励。
中层管理者可用的“免费”激励法：表扬、道贺、感谢、创造和谐的工作氛围、减少批评和指责等。
9.
修炼09 精力管理——做全力以赴的高效能中层管理者
根据德鲁克的研究，卓有成效的管理者有五个特点：时间管理、分清内外、用人所长、要事优先、善于决策。其中首要的就是时间管理，它是管理者卓有成效的前提。
人的能量包括四个基本层面，即体能、情绪、思维、精神。
10.
修炼10 情绪疏解——最大化减轻压力和内心的不良情绪
王石提到，衡量一个人成功的标准不是他事业的顶峰，而是此人从顶峰跌到低谷之后的反弹能力。“所谓的一流，即拥有每一次都能够发挥高水平的能力。”这是日本世界级配乐大师久石让的观点。
避免“带电”作业，将情绪关在门外
11.
修炼11 领导能力——做卓有成效的中层管理者
管理能力在先，领导能力在后。从一定程度上讲，领导能力是高于管理能力而存在的，著名领导力大师约翰·麦斯维尔说：“只会管理的人总是在想解决问题，而领导力专注的是营造动力，这两种手法之间的差别在于如果你永远都在那儿解决问题，而没去营造动力的话，那你要解决的问题会越变越多。”麦斯维尔道出了管理者及其领导力的关键词——营造动力。
衡量一个中层管理者能力高低的主要标准不是业务能力，而是团队统筹安排和协调指挥的能力，是借力使力的能力。
实现由“管理者”到“领导者”的跨越：1-领导是一个决策的过程，而管理是一个执行的过程。“管理者是去正确地做事情，而领导者则是去做正确的事情”。2-领导倚重的是影响力，而管理倚重的是一种职权赋予的力量。3-领导善于处理变化的问题，管理擅长处理复杂的问题。领导者需具备相当的冒险精神和开拓精神，而管理者更多地强调有序和稳定。
一个卓越的管理者要提升自己的领导力，需要回答好以下四个问题：我是谁？我为什么在这个地方、这个职位？我真正想要的是什么？如果我离开了这个部门（团队），我能留下什么？
12.
修炼12 学习创新——学习力决定持久竞争力
学以致用，学习的最终目的只有一个，就是“用”。《第五项修炼》中有个核心观点“习比学更重要”。边学习，边实践，边总结。在实践中修正自己，在实践中体验改变，功到自然成。这才是正确的团队学习态度。
彼得·圣吉说：什么叫学习型组织？如果用两个字回答那就是“创造”；如果用四个字回答那就是“持续创造”。可见，“创造”是学习型组织的核心理念。
学习、工作效率源自个体心智模式的改善。比终身学习更进一步，应当是终身学习化。
【写在最后】
说来惭愧，翻看此书，是因为忽然对自己是胜任中层管理有了疑问，想对照对照补补缺。
还是得修炼修炼啊。
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